xiaotie的博客

记住：“被遗忘者”的含义：我们既非生者也非死者，我们将被活着的和死去的遗忘。我们回到了曾经告别的世界上，但是却永远无法回到我们曾经活着的那些日子，永远无法回到那些我们曾经爱过的人的身边。我们是存在也是诅咒，因此我们遗忘过去，并且被过去遗忘。

                                                                            ----希尔瓦娜斯

1，AS3的语法类似Java；开发工具 Flex Builder

2，变量声明:  private var s:String;

3，函数声明: public function foo(var: int):void

4，getter, setter:

public function get foo():int
{
    return 0;
}

public function set foo(val:int):void
{
}

5，接口：

public interface IFoo
    {
        function foo1() : void;
        function get foo2(): int;

        function set foo3(val:int): void;
    }

6，类：

public class Foo

{

public …

private …

}

7，继承类与实现接口:

import mx.modules.Module;

public class foo extends Module implements Ifoo
{
    public function foo()
    {
        super();
    }
    public function foo1():void
    {
    }
    public function get foo2():int
    {
        return 0;
    }
    public function set foo2(val:int):void
    {
    }
}

7，在MXML中实现接口:

<mx:Module …  implements="IFoo" …>

8，将程序合理切分成 Module（相当于Winform中的用户控件），一般程序结构为 1个Application + N 个Module

9，Application和Module之间交互以及Module和Module之间的交互需要ModuleManager或ModuleLoader作为桥梁进行：

 

ModuleManager可通过设置Module的data属性来使Module动态加载某些内容。

10，数据绑定

<mx:Label id="myLabel" text="ID: {adjuster}"/>  

</mx:Panel>  

<mx:Script>  

<![CDATA[  

[Bindable]  

private var adjuster:String;  

[Bindable]  

private var bgcolor:Number;  

 

public function setAdjusterID(s:String):void {  

adjuster = s;  

}  

 

public function setBackgroundColor(n:Number):void {  

bgcolor = n;  

}  

 

public function getModuleName():String {  

return "Auto Insurance";  

}  

 

]]>  

</mx:Script>

11，添加事件的handler

module.addEventListener(  

ModuleEvent.READY,onModuleReadyUseModuleManager); 

几个月前，发过一篇《承接威客、招标任务的一些个人经验》，如今几个月过去了，信用从当时的60多上涨到240多，对于通过网络承接任务，又有了新的体会。
一、        任务的模式
一个公司为什么要把业务外包出去？
根据业务的难度，可分为外围业务、主要业务和核心业务。针对这三种业务，分别有三种外包模式：
•外围业务的外包
•主要业务的外包
•核心业务的外包
外围业务技术上比较成熟，外包可以加快进度，降低企业的用工成本。有些工作的业务量不定，雇用专门的员工不值得，找外面的公司去做价格高，通过网络发布任务可以节省成本。大部分设计类任务，一部分Web程序类任务属于这种。这种任务竞争大，我很少做。
主要业务也可以外包。不同地区的人力资源价格差异很大。举个例子，我在三线城市，租一套很好的房子，每月房租只有几百元，且有悠悠的空气和清净的环境。就生活成本而言，同等生活质量，比一线城市每月的生活成本要低几千元。因此，在报价时，可以比一线城市的报价低较多，为对方节省大量的成本。我有任务属于这种外包模式——通过几个任务的磨合，综合考虑性价比、技术、信用之后，对方选择了我作为长期合作伙伴。
核心业务…也可以外包！有很多中小公司由于技术力量不够，通过网络外包寻找有经验的人来解决技术难点，以最大化产品特性，最小化技术风险。我的另几个任务属于此类外包。其中一个任务解决了对方几年来未曾解决的技术难题，双方合作的很开心。另一个任务，和对方聊天时谈到最大的技术风险，我说给我两天时间，看我能不能解决——半小时后，问题便解决了。
二、        挖掘客户需求
克拉克说过：每一个活着的人背后有二十九个鬼魂。意思是指自有人类以来，死去的人口和活着的人口比例是29:1。
推及网络任务，那么每一个网上任务的背后，有N个任务的鬼魂。
这样看来，任务又可以分为三类：
•手上的任务
•雇主公司里其它类似任务及外包给他人的任务
•雇主的潜在的需求
尽量做好手上的任务，去争取其它任务，去挖掘潜在任务，会有一系列的任务链。
三、        注重细分
很多人有这种感觉：网上任务竞争太大。或许大多任务是这样吧，却还有很多任务不是这样的。至少我个人接任务是相当的容易，原因是一个：细分。
技术有很多种，有广泛的技术，有狭隘的技术。比如，php，jsp，asp.net之类是广泛的技术，会者数以百万计。但涉及到其中的特定的业务方向，会者就很少了。
比如一个任务，用C语言写霍夫变换的代码，也是1000元，没人做。这些技术难吗？不难。一般毕业生都可以做。工作量大吗？1-2天的工作量而已。就是没人做？为什么？需要一点点数字图像处理的知识。
我们需要细分自己的能力，有目标的去发展自己的技术、自己的业务、自己的成功案例。这样走下去，会发现竞争者寥寥无几。
以业务进行细分比较好。举例来说，按键精灵脚本算一个方向；div + css切图是一个方向；淘宝网店装修是一个方向；discuz、UCHome等的产品集成及二次开发算一个方向。选择具体的方向做下去，你做A方向，我做B方向，他做C方向，这样既专业，又不互相竞争。用不了多久，就会成为业务型技术专家——出手便能帮客户解决问题。
一个技术会的人越多，这个技术的价值就越低。在掌握必要技术的基础上，找一个方向钻下去，去挖掘这方面的任务，挖掘这方面的客户，时间长了，外包任务会源源而来。

几个月前写的，被任务中国社区全站置顶:

============================================

今年五月末开始上威客网站，六月份在任务中国安家，一直以来还算顺利，共计中过一个威客任务，四个招标任务，从任务金额上来说不算很大，比不上那些老牌威客。不过也有我自己的特点：我的中标率高，目前花精力做过演示的威客任务和招标任务，只有一个项目没有中标；一度项目做不完，最高峰期连拒了几个项目（那时也出了几次差，每天还得分点时间来打魔兽）。

我主要做写作和开发类项目，主要谈谈这方面的一些经验。

（1）广泛查找信息。

我几乎每天都要将主要的威客网站，中英文项目外包网站看几遍，从中筛选出适合自己的项目，我在任务中国上的四个招标类任务，一个是从威客中国拉过来的，一个是从sxsoft拉过来的，一个是从sxsoft拉过来的那位客户的回头任务，一个是在任务中国自身发展出来的。

（2）估计评价项目。

对于每天看见的项目，进行多轮筛选：

第一步，筛选出自己能做的项目，至少自己觉得有80-90%把握能做的令客户满意的项目；

第二步，对于第一步中筛选出的项目，评价项目的价格、周期、雇主诚信度。

我把项目分为六类：三类可接项目和三类不可接项目

三类可接项目：

一种是雇主急用，然而受自身资源所限不能做出来，这种项目的周期很短，难度大（或者难度并不大，但因为周期很短，在短周期内完成这个项目的难度很大），给的钱也很多。这类项目雇主关心的是质量和时间。这种项目是黄金项目，你完成的越快，给的钱越多。承接此类项目的关键是如何向雇主证明我能够在指定的时间内完成项目，达到指定的质量，这一点要主要靠平时的积累，临阵磨枪来不及。

一种是雇主不急用，又有一定难度，雇主受自身资源所限不能做出来，简单来说，就是重要但不紧急的任务。这类项目的需求很明确，周期较长，价格适中。雇主关注的是项目的质量及外包的风险。这种项目是白银项目，承接此类项目的关键是向雇主证明你的质量和人品。

一种是雇主通过外包任务来降低成本。这种项目是青铜项目，需求明确，周期合理，价格偏低。承接此类项目的关键也是证明你的能力和人品。虽然价格低，但是合作的好的话可以长期合作。

三类不可接项目：

一种是超廉价项目，直接pass。

一种是雇主连自己要做什么都搞不清楚的项目，最好也pass掉。

一种是别有用心项目，借发布任务来作弊的，宣传自己的，基本上全部pass掉。

（3），评价项目的潜在收益。

这一点至关重要。

所谓评价项目的收益，公式如下：

潜在收益 = （雇主选择你的概率 × 项目金额）/ 你的付出

这里面，项目金额是明确的，你的付出自己也可以估计，难估计的是雇主选择你的概率。这一点有以下技巧：

对于公开类型的项目，浏览一下到目前为止提交的方案，估计可能入雇主法眼的方案个数，这个个数越少，雇主选择你的概率越大；

对于不公开类型的项目，浏览一下到目前为止参与项目的成员，浏览他们的专业技能，以往项目经历，信用，估计雇主可能考虑的竞标人的数量，这个数量越少，雇主选择你的概率越大；

针对潜在的竞争者，分析你和他们的优势和缺点，尽量在满足雇主的基本要求之上，展现你自己的特点。

通过这样的选择，可以发现很多好项目。举一个例子：http://weike.taskcn.com/detail/index/id/24280 （关注风情民居——围龙屋）这个项目多人中标，但参加的人数不多，参加的人中提交出够分量的作品的人很少。这种项目属于优秀项目。

举一个我自己的例子，我的唯一一个威客标是在威客中国中的。那是我第一次参加威客任务，当时看见那写作项目时任务离截止日期还有2天了，在决定是否参与之前我分析了参与者觉得只有一个人是竞争对手，也就是说如果我提交了够质量的作品之后，大概有50%的可能中标。只有两天时间，我连忙给雇主发邮件，问他找到合适的人选没有，他回信答复我你要提交得尽快，意思就是还有可能中标。我连忙熬夜写作，发过去，并且在作品中强调了我自己相对于另一位竞争者的优势：这个任务有后续任务，后续任务比这个任务难，我的专业更对口，可以做得更加专业一些，这样得到了标。但因为当时匆忙，第一次威客任务，经验不足，又急于赶活，也没啥看注意事项，直接将稿件发给了雇主的信箱，导致后来一堆人怀疑我作弊。这个任务的后续任务我把拉到任务中国来做。

对于时间不紧的项目，可以不必早早投标，要观察形势，分析参与者的能力，估计自己中标的几率，有一定把握后再投标。一般来说，有30%以上中标可能性时我才投标。

（4），控制项目的风险

外包项目的风险是两方面的，第一个是雇主方的风险，第二个是承接方的风险。必须想办法，降低双方的风险，这样才能成功的完成项目。

雇主方的风险主要是（1）承接方的技术能力够不够，别耽误了时间；（2）承包者的人品怎么样。对于（1），提供过去的经历经验，成功的项目，类似的演示是一个好办法；对于（2），可以凭借以往成功的项目，信用值来降低雇主的疑惑。

承办方的风险主要是雇主会不会赖帐。这个主要可通过公开信息来评价雇主的信用。

我自己在外包开发项目中采用的办法是项目至少分两阶段，采用任务宝支付作为担保。

第一阶段提供web 远程 demo，演示项目的核心功能，攻克主要的技术难点和技术风险。这样，第一，开发过程中雇主可以实时看见进度，看见项目功能是不是他想要的那样；第二，雇主没有真正的把钱支付给你，如果主要的功能你不能实现，可以申请仲裁退款；第三，开发方提供了演示却没提供代码，雇主可以看但是不能拿过来直接用。这样可以有效的化解双方的部分风险。

无论是网络程序还是桌面程序，我均在第一阶段提供基于 web 的demo。不能提供 web demo 的项目可以考虑其他演示方式，如录制flash录像，或者 QQ 的远程协助。如果以上均不行的话，宁肯不做这个项目。

曾经有一个项目，对方要求我提供桌面版的demo，我不肯，说只能提供web demo，并且一旦他们认可这个web demo，就要支付第一批款给我。对方不肯，说提供web demo，最终提供的程序仍有可能在桌面上出现问题，这个风险并未消除。

这个项目确实有技术风险，我说我只能保证web demo正常运行，克服大部分技术风险，虽然最后桌面程序仍有技术风险啊，但我不保证能克服这个剩余风险，你要我提供桌面演示，演示正常了才给钱，那么全部风险，技术风险和双方违约风险全部由我一个人承担（相对于技术风险而言，违约风险更大，尤其对方是个人不是公司），不行。我只能提供web demo，双方各承担一部分风险，这个项目本来就很难，我自己也不敢保证能不能开发到你们所要的那个样子，你们付出的钱是成本，我花的时间也是成本，只有共担风险，我才能做。这样没谈拢。

对于写作类项目，我也没有好办法，更倾向于威客任务雇主先付款来控制风险。

（5）关注细节，精益求精，争取回头客

承接一个项目，就必须做好，做的专业，关注细节，最好是能超出雇主的期望。有时候甚至需要不惜代价的做好，争取回头客。营销上有一个理论，就是维护回头客的成本比开发新客户的成本要小得多。让客户满意，尝到了甜头，他有其它的任务会首先考虑到你，同时也会将你介绍给其它人，带来更多的客户。在保证自己的利益基础上，要多为雇主考虑。我现在发展的一个客户，双方的合作计划已排到2009年了。

（6）以项目来招项目

针对开发类项目，完成项目之后，在不违反保密原则，不侵犯雇主利益基础上，适当的宣传自己的项目。没事时多写写博客，介绍自己的经验以及解决方案。这样第一在投标时会增加你的中标率，第二潜在的客户可以通过这些文章直接联系你，委托你开发项目，这样的项目邀请也不少，我一度一个月接到了两三个。目前在任务中国上承担的一个项目就是经过这个途径接到的。

（7）舍得花钱

有很多任务网站，接任务是要花钱的。只要自己有实力，不要怕花这个钱。要知道，正是这个钱，帮我们挡住了一大批潜在的竞争者。2年前，我在一个网站上看见一个项目，非常适合我做。我哗啦一下子交了200元，注册成他们的会员。注册会员后，他们的员工马上向雇主大力推荐我，而我以前的资历和经验又适合这个项目，所以很快，第二天就谈妥了，三天作出演示，然后就签合同了。这次看见任务中国上的雇主保障服务，尽管我威客任务做的很少，眼睛不眨的买了。

（8）有时间的话开发自己的平台。

举例子来说，行业搜索引擎开发外包，这种外包一般在20000元左右，如果从头开发，得至少2个月时间，如果有自己的平台开发，只需要几天十来天时间。那么什么是黄金项目呢，就是有些公司想要开发行业搜索引擎，或者想在自己的平台上集成行业搜索引擎，时间很紧急，完成的越快，越能使公司的新产品上线，能给公司带来更多的利益，这种项目就是黄金项目。你一周完成，我可给你三万，两周完成，我只能给两万，一个月完成，将将就就可以，两个月完成，对不起，耽误事，我不干了。

有自己的平台，才能承接一些黄金项目，获得高额利润。所以没事的时候，可以就自己的业务方向，发真一些公用平台，这样可以接到一些黄金项目，就是一般的项目，实施起来也快。

总结：

专、精、细、深入，针对自己的优势领域，有选择的去承接项目，精细的去完成项目，充分考虑双方利益，合作共赢。

Btw. 任务中国的任务宝和快速任务是个好东西，我现在只要是合作都向对方推荐这个。

一个公司买的。啪啪啪啪，值得庆祝。记下这个特殊的日子。

艾斯拉奇幻世界是我从2007年开始断断续续的构思的一个虚拟世界。地图如下:

    按顺序应该先写第4篇，讲讲苏联的TRTZ的，我对TRIZ的理解有限，而现有资料大多是英文版，要写好这一篇不简单。就先放一边，先写第5篇。

    丰田生产系统，这个名字很直白，就是日本丰田采用的生产系统，准确的说，是二战之后日本丰田所发展出的一套高效率、高质量、低成本、低库存（号称零库存）、对市场反应快速的一套生产系统。丰田生产系统的灵魂人物是一个叫大野耐一的小萝卜头，他很懒（实际上是个工作狂，闷头干事的家伙），几乎没留下什么著作，也没讲过几次演讲，只有一两本很薄的貌似平平淡淡的语录和讲演集。

    现有市场上关于丰田生产系统的介绍更多的来源于外界人士对丰田这个企业的考察和研究。20世纪80年代末，美国汽车在与日本汽车的对战中一败涂地。惊诧之余，老美开始研究日本的汽车公司，尤其是丰田。研究结果令老美大吃一惊！《改变世界的机器》（http://www.douban.com/subject/1135841/?i=7）这本书可以一窥当年这一调查的全貌。此书现在不在手边，我只能凭记忆列一些日本丰田的数据（20世纪80年代末的统计数据）：

    ·高效率。丰田在未实施丰田生产系统之前，平均每个工人出产的汽车数量是美国汽车公司的1/10，在实施丰田生产系统之后，平均每个工人出产的汽车数量是美国汽车公司的10倍。
    ·高质量。当时除日本外，质量最好的汽车公司是生产奔驰的那家。报告中统计的是百台车的缺陷数还是什么，比较结果是，这个数量，丰田的车是奔驰的1/3。

    由此可见，丰田生产系统确实是一个革命性的生产系统，值得深思的是，这一革命性的生产系统的背后既没有煌煌的理论，也没有轰轰烈烈的运动，有的只是一点一滴的改进。

    大野耐一搞这个东东的时候是个车间主任还是副厂长我忘记了，他讲的那些话都像水一样平淡，家长里短一般，那时候也没啥电脑，实施工具就是一个个的小木板，说话基本靠吼。不像ERP，谈起来又有理论，有先进技术，公式一大堆，名词biu biu的向天上飞。

    然而，如果说以前的企业相当于企业1.0，上了ERP的企业相当于企业1.1，实施丰田生产系统的企业则相当于企业2.0。

    丰田生产系统是在汽车制造业成名的，其核心思想却可应用于各行各业，同样，也可以用于软件开发。

    这不，这两年敏捷开发界在炒精益方法。

    什么是精益方法？

    精益方法的出处是《精益思想》（http://www.douban.com/subject/1424857/?i=0）一书。《精益思想》是《改变世界的机器》的姊妹作，归纳了丰田的方法，总结为精益思想，意在向各行各业推广，它的老祖先还是丰田生产系统。

    抛开遮掩的繁叶，让我们回归大野耐一。

    大野耐一的初衷很简单：降低成本。

    一个产品，成本10元，卖11元，可以赚1元。卖2个，才能赚2元。把成本降低1元，卖一个就能赚2元。成本降低10%，就相当于经营规模提高一倍。

    怎么降低成本？

    很简单————消除浪费。

    浪费？老板恨不得榨干每一滴油？怎么可能有浪费呢？

    大野耐一认为不然，他觉得社会中各处都存在巨大的浪费。

    他把浪费分为七类：
        （1）生产过剩的浪费。一个产品，只能卖2件出去，而我生产了3件。那么我多生产的这件是极大的浪费。它消耗了资源。
        （2）等待。等待就是邪恶，凡有等待的地方，注定是可以改进的地方。
        （3）搬运。搬运也是邪恶的，因为它不产生实际价值。
        （4）加工过程中的浪费。这一点是传统观念所在乎的浪费，在大野耐一七种浪费中却并非最主要的浪费。
        （5）库存。库存也是邪恶的，它消耗资源，没创造价值。
        （6）不产生价值的动作。
        （7）次品。次品是邪恶的，给用户带来困扰，要维修，要返工，这都是极度的邪恶。

    这样一看，浪费真的非常巨大，真的无处不在。形象的说，小弟弟挂那里，不尿尿就是极大的浪费。对于生物来说，当然是可以原谅，毕竟上帝也就这破本事。对于企业来说，却不可原谅，我们怎么可能比上帝还差劲呢？

    《精益思想》一书中对可乐制造过程的价值链进行了分析，发现这一个价值链中，百分之九十几（九十六还是九十七，我记不清了）是不创造价值的。也就是说，其中百分之九十五以上都是大野耐一所说的浪费。

    老板们又说，这些是不可避免的嘛。。。。。。

    虽说不可避免，却是可以降低的，真正一点一滴去做，成就斐然。降低10%的浪费，便相当于生产规模扩张一倍，而在你面前是95%以上的可改进空间，将95%的浪费削减到1%，2%做不到，削减到80%，70%,甚至50%是可以做到的。

    回头看软件业。七种浪费依然存在，并且还十分严重。

        （1）开发的不是客户想要的东东，用户说要的东西也并不是用户想要的东西。万恶之首。
        （2）等待。耗时几个小时的编译。以及其它各种各样需要放下手中的活，等候电脑处理，等候同事处理......。大恶一个。
        （3）搬运。代码copy过去copy过来，文件弄过去弄过来。邪恶。
        （4）加工过程中的浪费。写了用不上的代码。邪恶。
        （5）库存。这个对软件开发来说，不算大恶。
        （6）不产生价值的动作。实施经理的工具箱--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（五）(http://www.cnblogs.com/david_lv/archive/2008/08/22/1274182.html)一文中上楼下楼去解决电脑问题，那个上楼下楼就是不产生价值的动作。邪恶。
        （7）次品。bug。就算不能消除bug，我们也能减少bug。测试驱动与丰田生产系统的生产线异曲同工。大恶一条。

    丰田生产系统为解决七种浪费所采用的方法和技巧值得我们参考借鉴：

        （1）信息的逆向传播
        （2）一目了然的现场
        （3）劳动与动作
        （4）自动化与自懂化
        （5）五个为什么
        （6）持续改进

    具体内容留待后文叙述。

三、西方技术管理的精髓

1 从技术角度看：S曲线

我要让你们知道，老狗也有几颗牙！

——艾兰（麦迪文的老爹）

把技术当作狗的话，这条狗就有小狗阶段，大狗阶段和老狗阶段，这就是技术的生命周期。

Foster用S曲线描述技术的生命周期：如果测定一项技术所能达到的性能/绩效随时间变化情况，可以得到一条S曲线。这个结论很直观，也没啥好解释的。

图1 狗的一生

有时候，当有局部的技术突破时，S曲线可能会有变化，中间多了几个波浪，如下图：

图2 变种狗

2 从产品角度看：AU模型与主导设计

天空一声巨响，老子闪亮登场。

——无数人的签名档

下面从产品和工艺的角度，具体来看一条狗的成长过程。

Abernathy和Utterback的AU模型是描述产业创新动态过程的最主要的模型。以时间为横轴，产品创新或工艺创新的频度为纵轴，可以得到这样一张图：

AU模型与主导设计

在产品生命周期前期，以产品创新为主，产品变化快，设计复杂，企业也不知道什么样的产品符合市场需要，产品在技术和商业上都处于不断探索阶段，主导设计尚未确定。

经过一段时间发展，技术和市场折腾来折腾去，这是会蹦出一种广为接受的设计方案，成为主导设计。

主导设计定型后，产品创新率开始下降，产品基本稳定，专业性的生产技术逐步替代通用型的生产技术，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本快速下降。

这三个阶段，分别对应于S曲线的小狗、大狗和老狗三阶段。

在新行业诞生之初，主导设计出现之前，有一个企业的进入浪潮。主导设计出现之后，企业总数减少，最终稳定在几家大公司上。

这里的核心概念是主导设计。Windows就是PC操作系统的主导设计。

主导设计的特点：

（a）主导设计是主导市场的设计，是市场的事实标准。就算不是顺我者昌，逆我者亡，也差不了多少。

（b）主导设计不一定是最好的设计。典型的例子是我们现在用的QWERTY键盘，当设计目的是为了降低打字速度而不是提高打字速度：当年的打字机打快了很容易卡键，设计者特意设计很别扭的键盘，让大家打字速度慢下来，减少卡键，大家都买它的，于是就成了主导设计。

（c）哪一种设计会最终成为主导设计是难以预见的，很多时候，并非哪个钱多哪个后台硬，哪个的设计就成了主导设计，往往是——天空一声巨响，老子闪亮登场——突然间从某个地方冒出来的。

（d）主导设计的出现会使行业竞争发生急剧变化，站对阵营的会分到很大的蛋糕，站错的就不好说了。

3 从市场角度看：创新的扩散与跨越鸿沟

Rogers在《创新的扩散》一书中把一个新产品/技术的采纳者根据他们采纳的时间分为五类人：

Rogers 创新的扩散曲线

·创新者（Innovators） 他们是勇敢的先行者，自觉推动创新。 创新者在创新交流过程中，发挥着非常重要的作用。

·早期采用者（Early Adopters） 他们是受人尊敬的社会人士，是公众意见领袖，他们乐意引领时尚、尝试新鲜事物，但行为谨慎。

·早期采用人群（Early Majority） 他们是有思想的一群人，也比较谨慎，但他们较之普通人群更愿意、更早地接受变革。

·后期采用人群（Late Majority） 他们是持怀疑态度的一群人，只有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候，他们才会采用。

·迟缓者（Laggards） 他们是保守传统的一群人，习惯于因循守旧，对新鲜事物吹毛求疵，只有当新的发展成为主流、成为传统时，他们才会被动接受。

这个划分对于新产品/新技术的推广者来说非常重要，针对不同的人群要采用不同的推广策略。

将Rogers 创新的扩散曲线和AU模型关联起来的话，关键点还是主导设计，主导设计是被大多数人接受的设计，它出现于上图中黑圈附近。

Rogers的另外一个观察对于开发者和产品管理者来说非常重要：一项新事物能否被人接受的关键，取决于下列要素：

·相对优势：新东西相对于现有东西的优势，优势越大越容易接受

·兼容性：兼容性是新东西与旧东西的兼容性，与用户习惯的兼容性。兼容性越好，越容易接受。

·复杂性：东西的复杂程度越高，越不能被人接受。

·可靠性：越可靠越能被人接受。

·可感知性：容易尝试的东西比不易尝试的东西容易被人接受；直观的东西比不直观的东西容易被人接受。

再回到Rogers的曲线上来：

上图中，虚线圆框住的部分用户是新技术/新产品早期的潜在用户，而这一时期，产品可能还没有成型，需要研究这一部分用户来明确产品的概念和原型。Hippel把这一部分用户称为领先用户（Lead User），并提出了领先用户法来辅助产品早期的成型。

搞定了领先用户，在这一块成为老大之后，是否就可以顺势爬山，biubiubiu的爬上山头，占领主流市场呢？

这个诱惑性不小。

这样做的，结局大部分很惨。

摩尔解释了这一现象。他稍微改动了下Rogers 的创新扩散曲线，把大多数人群向右移动了下，这样这部分人群和左边的早期采用者之间就出现一条很深的阴沟。卷起裤腿向山上爬的，很多都栽进了这条阴沟。

为什么会有这条阴沟呢？

因为早期用户和大多数用户对产品的关注点不一样。

以操作系统为例，计算机的早期用户是那些大企业，研究机构之类的，操作系统嘛，OS/2，UNIX……。他们对机器的性能和程序的稳定性要求较高，野鸡PC的用户对稳定性要求很低，经常重启机器是家常便饭，他们对程序的易操作性和功能的快速发布要求较高，唔，价格还不能高。结果那帮搞大型机、小型机的掉进了阴沟，微软这只野鸡跳出来把主流用户占了。

看过一篇分析1990年代初操作系统研发情况的文章，依稀记得，诸多开发系统之中，windows的研发费用是3000万美元，是倒数的。老大是IBM的OS/2，研发费用是10+亿美元。

这条阴沟不是那么好跨的，跨过去，前面又是个天。结合前面讨论可以发现，阴沟的前面就是主导设计。

怎样跨越阴沟呢？摩尔在《跨越鸿沟》一书中进行了归纳。这本书我没认真看，只是听老师讲过，大致记得的内容就是像打保龄球一样，一个一个撞，搞的好的话撞倒一片就赢了。

4 从竞争角度看：创造性破坏

上面讲的是单一技术的情况。下面，引入竞争性技术——野鸡技术。再回到S曲线：野鸡技术在初期比不上老狗技术，后来慢慢长大，成了凤凰，就超过老狗了。

野鸡和老狗

对于野鸡技术来说，有两个挑战：

第一个挑战是野鸡还是野鸡的时候，它面临生存问题。主流市场上一眼望去全是老狗，根本没有野鸡的地儿。野鸡要活下来，就必须寻找适合它自己的市场，这个市场是它的利基市场，是使野鸡能够活下来的市场（上图中的1点）。

利基市场和老狗所霸占的主流市场不是同一个市场。随着野鸡慢慢成长为天鹅，它的技术指标开始接近老狗，野鸡技术开始从利基市场进发，向主流市场进军，一场大战随时爆发。

在老狗们看来，这场大战会在野鸡技术达到老狗技术的那一点爆发（上图的3点）。事实情况是，战争爆发的比老狗们预料的要早（图中的2点），转瞬之间，风云变色，城头变幻大王旗。

要解释这一点，需要了解用户需求的特征和产品属性：

·一个产品有很多属性。在某一阶段，会有一至两种属性占主导地位。

·用户需要的是足够好的产品，而不一定是最好的产品。

用例子来说明：

有两类发光材料，第一类是放射性材料A，发光时间长。另外一种是白天储备光能晚上释放的材料B，这种材料发光时间短。最开始，是A垄断市场，这时候B每次只能发2、3小时光就灭了，根本不能用。后来随着不断研发，B的时间慢慢增长，到了6小时，还是不够用，对A没有影响。一旦B的发光时间增加到8小时，能发一夜光了，客户会觉得，啊，这下能用了，可以满足我的需求了。他们想起A是放射性材料，对人有害，不能要啊不能要，一拥而上，都用B了，尽管此时A的持续发光时间仍比B长多少万倍。

对于客户而言，他们要求的是够用，而不是最好的。一旦够用了，他们的目光焦点马上就转变到另外一些属性上去了。在这些属性上，老狗根本没法与野鸡相比，比如：野鸡会飞。

在上图中，两条虚线分别是主流市场和利基市场对技术的要求，两条实线是老狗技术和野鸡技术能够提供的性能或其它指标。最开始，野鸡技术只能满足利基市场的需求。随着野鸡的成长，一旦它能够满足主流市场的需求，技术的其它特性就显得重要起来，变成优于老狗的技术，一下子在市场上打败了老狗。

Christensen的经典书籍《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）对此做了深入的研究。在他之前，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻对准业，每次有新产品产生时，其业界领袖都会破产，这种情况发生了三次。她观察到一旦产品的体系结构发生了变化，这些大公司就会倒闭。只要技术变革仅限于产品水平，而不深入到体系结构本身，这些公司都会安然无恙。Christensen研究的是磁盘驱动器产业，发现也是这样。

Christensen对这些现象作了解释。

他将技术分为两类：破坏性技术和维持性技术。

这个分类是对企业而言的。能够使企业当前状况得到改善的技术，是维持性技术。反之，则是破坏性技术。比如，对于微软来说，Windows， .NET是维持性技术，Linux，Java是破坏性技术。

经过长期的发展，成熟的企业它的组织机构、它的商业模式、它的产品线、它的供应链、它的激励机制都是经过优化了的，是非常高效的。Christensen称为价值网络。维持性技术是能增强这一价值网络的技术，破坏性技术是能够破坏这一价值网络的技术。

在企业之中，破坏性技术在这一经过优化的价值网络中是找不到生存空间的。员工不会同意（破坏性技术一开始只会花钱，看到的只是反作用，吃力不讨好），管理层也不会同意（没业绩），股东更不会同意。

假定这个公司里有两个员工A和B，A从事的是持续性技术，有看得见的业绩，能看出对公司的贡献，B从事的是破坏性的技术，看不到丝毫对公司的贡献，市场也不怎么认可，给B发多少钱好呢？发多了，A心理就不平衡：妈的，老子累死累活，给公司赚了一百万，你小子花了一百万，毛都没看见一个，还拿这么多钱。结果就是：B要么收手不干了，要干的话就滚蛋，自己去干。

很多野鸡技术都是这样被老狗们赶出去的。等到野鸡长大了，老狗们感觉必需得变一变了，但是，老狗的一切是按照旧技术优化好的，变成新技术什么都得换，根本没法搞——就这样被野鸡给灭了。

5 小结

以上是我认为最重要的技术管理理论，这些图提供了一个完整的技术分析框架。一个技术，它目前自身处于S曲线的哪一阶段？主导设计是否出现？它处于扩散过程中的那一阶段？它对于我们公司来说是破坏性技术还是维持性技术？了解这些，有利于技术选择及相关决策。

其它，诸如网络效应，对程序员来说，也是值得了解的。这里就不详细说了。

    连续写了这么多，太累了，休息一段时间。

二、产品与工艺

1 产品和工艺的区别

分清产品和工艺有助于对技术的理解。产品是就用户角度而言的，工艺是就生产的角度而言的。

以blog为例，一个blog平台，它是一个产品。而这个blog平台是怎么实现的，用什么语言实现的，后台是什么数据库，它属于工艺的选择。

产品和工艺的关系是做什么和怎么做的关系。

产品有产品的特征：

（1）功能：这个产品能做哪些事情？比如，blog和wiki的功能不一样；一个道具收费型游戏和一个时间收费型游戏它们实现的功能不一样。

（2）性能：试衣网的3D试衣环境 http://3d.41go.cn/ 试试就会有很深的感觉。

（3）价格。

（4）用户的使用方式，包括：

·接入渠道：比如，远程家庭视频监控系统，一个人出差在外，可以有哪些接入方式呢？Web啊，手机啊，IM啊等等都是可选的。

·易用性：对有些人来说 windows比linux易用，对另外一些人而言相反，这个要看目标用户。

·兼容性：包括对现有东东的兼容性和对用户习惯的兼容性。

（5）产品的传播特征：

·可尝试性

·服务……

产品的发展有两个阶段：在产品不成熟时期，主要集中于核心功能、性能等因素，是存异求同的过程。在产品成熟阶段，则是其它可产生差异化的因素，是存同求异的过程。

工艺有工艺的特征：

（1）效率：更快的做事情：比如，引入一个成熟的框架可以加快速度。

（2）质量：更好地做事情：比如，一种成熟的过程管理技术可以保证质量。

（3）成本：更省的做事情：大多数时候引入一个成熟的框架可以降低成本，也有例外的时候，比如，这东东不是免费的，要收你一千万元。

（4）再加条柔性吧：更适应变化的世界

工艺的发展有几个趋势：自动化、模块化和流程改进。自动化可以极大的提高效率和降低成本。推进模块化可以在效率、质量、成本和柔性四方面受益。流程改进也可以提高效率、质量、成本和柔性，不过具有较大的风险。

2 产品创新和工艺创新

产品方面的创新为产品创新，工艺方面的创新为工艺创新。

几个成功的产品创新的例子：

·Google初推2G邮箱

·baidu贴吧

·Apple macmini

·史玉柱的《征途》

·java

失败的产品创新例子：

·Smalltalk

·摩托罗拉的铱星计划

产品创新也可以是局部的，如：

·RIA对用户体验的改进

·魔兽世界资料片中的竞技场系统和英雄副本

产品创新的优势：

·满足用户尚未能满足的需求，用户买账。

·先发优势，领先一步，优势很明显的。

·占领细分市场，比别的产品更能满足部分用户的需求。

工艺上的创新例子：

·敏捷软件开发过程（流程上的创新）

·PC的生产网络（20世纪最成功的模块化例子）

·OO

·TPS（丰田生产系统，这个在第五节细谈，这两年，有一些人在软件开发中推崇这个）

工艺上的创新失败例子：

·N多ERP实施失败的例子

工艺创新的优势：

·可以省钱

·可以省时间

·可以更快的推出产品

3 技术的共性

技术看起来五花八门，实质有很多的共通之处。

（1）例子：书籍和雨伞。

书籍和雨伞，这两个看起来貌似不相关的东西，实质上都是通过“折叠”这一方式（方法、模式），来解决不用时空间占用过大的矛盾。泛型编程是不是也是这个道理呢？

（2）例子：模块化。

以模块化为例，汽车行业零件的模块化，PC生产领域硬件规格的模块化和软件领域的模块化，都是有很多共通之处的。

模块化的好处：

·通过解耦，来克服不确定性。这一点，西蒙的描述最精彩。手表是由上百个零件构成的，装配一只手表可以有两种方式。第一种方式是:从最基本的零件开始，一个一个零件的装配。在这种方式下，假如你的工作被中途打断或打乱，你就必须从头开始来重新装配这只手表。还可以采用另一种方式：将手表的各种零件分成不同的子系统来装配，再将子系统合成完整的手表。这样，在某个子系统的装配过程中出现混乱，不会影响其它子系统，对单个子系统的修复，也可能比对整个大系统(手表)的修复要简单得多。

·便于合作。将系统划分为模块很方便分工和合作，你做一块，我做一块，他做一块，然后集成到一起。

·柔性和可定制性。模块多了，可组配的方式就很多，很方便组合定制。

OO是模块化技术的一种。OO技术准则其实就是模块化的那些准则穿个马甲。这方面的书籍太多了，不需要详谈。在这些准则之外，还有很多很重要，却很少有人归纳的方面。如：

·接口和技术规格的演化。这一点在设计接口或设计技术规格时非常重要。

·接口和技术规格的易用性问题。这一点那本《.Net什么什么规范》书中讲了一些。

·系统对模块的依赖程度问题。这个《敏捷软件开发》中讲了一些。假如某一模块在未来的一段时间内会失效，怎么办？

（3）例子：流程改进。

超市、生产汽车、敏捷开发过程，三件事情，风马牛不相及。

先看超市，顾客从货架上直接拿走商品，上货员观察货架哪里缺了多少就补上多少。

这里注意信息传递的过程，信息是从需求方传递到供给方。

传统的生产流程，信息是从供给方传递到需求方的：根据市场调查或过去经验或拍脑袋作出计划=>进原材料=>生产=>上市。

这种信息传递方式的缺点是：

·信息是滞后的。因为作出决策所依据的信息是过去的信息或经验。

·信息是不准确的。

可能导致的结果是：

·所生产的不是用户想要的；

·所生产的过多或过少；

·大量的库存。

软件开发，很多时候也是这样：所开发的不是客户想要的；开发出很多客户用不上的东东。

上世纪60年代，丰田的大野耐一受超市购物的启发，用了几十年时间弄了一套丰田生产系统（TPS）。TPS简单的说，就是：你买一辆车，我才生产一辆，没人买，那我生产线就不动。A工序从B工序拿一个零件，B工序则补上一个零件。通过这种方法，使需求信息准确、及时的传递到生产系统的各个地方。在网上订购过dell电脑的人估计有这种体会。

后来，老美发现小日本的汽车生产效率又高，质量又好，屁颠屁颠的跑去研究，把这种方法归纳为“精益思想”。最近几年，搞敏捷的那帮人也捧起了这个词。

仔细观察敏捷方法，它实质上也是尽量在做这件事情：

·把需求信息准确及时的传递到开发过程的各个环节

·创建一个一目了然的开发现场，让问题显现出来而不是掩盖问题

拿测试驱动开发来说，下面两点是不是很相似呢？

·XUnit里的红灯、绿灯可以让人对软件的质量一目了然

·丰田生产系统之中，生产线上的每一个员工都可以停止生产线，一台车、一个零件出现质量问题，就停止生产线。

掌握技术的共性，可以使我们对技术有更深入的理解。还以测试驱动来说，如果我们不将它理解为单纯的测试驱动，而当做一种一目了然的软件开发现场，就会有更深的体会。这时，就有个问题，红灯、绿灯它创造的现场对于运行这个测试的人来说是一目了然的，但对于别的人不是一目了然的。他们要观察这个现场，必需自己运行测试或阅读测试报告。

这时，可否通过悲伤的音乐或美妙的音乐来补充红绿灯呢？这样做有几个好处：

·这个开发现场是清晰的，活跃的

·这个现场对其他人来说是一目了然的

·对于里程碑事件，通过之后，可以通过独特的音乐来提示，激发士气。

掌握技术的共性，可以来鉴别技术。可以发现，许多技术都是马甲，我们需要的是穿破宣传的迷雾，去看看这些马甲的成色和材质，看看这个马甲能否对我们的产品或工艺有促进作用。

上面讨论的技术偏向于工艺技术，产品技术的共性比较难把握，这个前苏联的TRIZ理论（第四节）可以做一个参考吧。

4 对技术和趋势的讨论

下面讨论讨论新（？）技术和新趋势。纯属个人观点，受个人视野所限。

（1）影响产品的技术和趋势

·三网融合，可能会体现在：用户群的扩大；用户使用产品的方式改变；一些新的用途。

·网络通讯技术的发展（带宽的增加）和计算机能力的提高，可能体现在：多媒体和3D技术主流化，3D孤岛的互联互通，一些新兴的带宽/CPU杀手应用

·制造成本的增加和产业升级导致很多企业改变发展策略，会加大技术投入来提高生产力，这一块会催生一些机会。

（2）影响工艺的技术和趋势

·自动化和框架/模块化的发展，提高了开发效率，降低了开发成本。

·软件开发的工厂化和组装化趋势。

单纯学习技术，可能导致价值流失。比如，做了很多年一个东东，最后自己的工作却可以由软件自动实现，岂不悲哀。要是这软件是免费的，那就更悲哀了。

单纯学习技术，可能导致价值迷失，迷茫与眼花缭乱的新技术，对未来感到没底。什么网格啊，云计算啊，猫猫的什么东东啊。对于绝大部分人，绝大部分公司的产品和工艺都不会产生影响，看它，和浪费生命有什么区别？

什么样的技术值得关注呢？是那些可能（！）影响到我们（公司）的产品或工艺的技术。到底是哪些技术，这些技术有什么特征？要清楚了解非常的难。经常会看见这样的事情：A公司和B公司为敌，斗来斗去，最后蹦出个很小的野鸡公司把两个大公司给灭了。

第三节将用几张图来介绍技术、产品和市场的演化过程，以助于从产业的角度来看待技术，分析：为什么当年的野鸡公司可以灭了大公司，为什么当年的野鸡技术可以战胜优秀技术，现在有哪些野鸡技术值得关注？

话说ajax以前就是一只野鸡……还不算，只能算一只野鸡蛋。腾讯当年也只是一只小野鸡，当时若注册个几千个五位数、六位数的QQ号，没事晒晒，也是很大的一笔财富啊。

一、技术是怎样创造价值的

技术是不能直接创造价值的，它需要媒介。

我们从三个角度来看：

·通过创新来创造价值

·通过干中学来创造价值

·通过解决问题来创造价值

1 通过创新来创造价值

创新（innovation）这个词源于古董级的人物熊彼特。熊彼特把生产分成两种，一种是按照现有流程和组合的循环流转，另一种是创新。他认为创新是资本主义的本质特征，是利润的根源。

（1）通过创新来创造价值

用例子来看创新是怎样创造价值的。

（a）计数的例子

汝水边上有一个土财主，家财很多，但几代不认识一个字。有一年，聘请楚地的一个读书人教他儿子。先生叫他儿子握笔描红，写一画说：“这是一字。”写两画说：“这是二字。”写三画说：“这是三字。”他儿子便高高兴兴地把笔一丢，跑到父亲那里说：“我已经会了，可以不必麻烦先生，多花费一些学费了。还是辞退了他吧。”他父亲听了很高兴，依了他的主张，准备了一些报酬把先生打发走了。

过了一段时间，那财主准备请一个姓万的朋友来喝酒。叫儿子清早起来写请贴。很久了还没写完，他父亲去催促。他儿子大发脾气说：“天下的姓多得很，为什么他一定要姓万?我从清早写到现在，才写了五百画。”

在最开始，我们就是这样计数的吧。

罗马计数法又进了一步：

罗马数字有七个基本符号：Ⅰ（1）Ⅴ（5）Ⅹ（10）L（50）C（100）D（500）M（1000）。

计数方法：

(1)相同的数字连写，所表示的数等于这些数字相加得到的数，如： Ⅲ = 3；

(2)小的数字在大的数字的右边，所表示的数等于这些数字相加得到的数， 如：Ⅷ = 8；Ⅻ = 12；

(3)小的数字，(限于Ⅰ、X 和 C)在大的数字的左边，所表示的数等于大数减小数得到的数，如：Ⅳ = 4；Ⅸ = 9；

(4)在一个数的上面画一条横线，表示这个数增值 1000 倍，如：Ⅻ = 12000 。

还有些详细规则：

(1)基本数字Ⅰ、X 、C 中的任何一个，自身连用构成数目，或者放在大数的右边连用构成数目，都不能超过三个；放在大数的左边只能用一个。

(2)不能把基本数字 V 、L 、D 中的任何一个作为小数放在大数的左边采用相减的方法构成数目；放在大数的右边采用相加的方式构成数目，只能使用一个。

(3)V 和 X 左边的小数字只能用Ⅰ。

(4)L 和 C 左边的小数字只能用×。

(5)D 和 M 左 边的小数字只能用C。

且看用罗马数字来计数：

XXXIX, 39 MDCCCXCIX, 1899 CXXXIV CMXLV DLXXXIV, 134945584

罗马数字的发明者让我想起了《疯狂的石头》里面那位国际高手！

阿拉伯数字引入了一个貌似没什么用的“0”，一下子使计数变得简单了很多。

（b）集装箱的例子

以下文字摘自《集装箱改变世界》：

集装箱有什么东西如此重要呢？当然不是集装箱本身。一个冷冰冰的铝制或钢制大箱子，上面有很多的焊缝和铆钉，底部铺着木板，其中的一端有两扇巨大的门：标准的集装箱非常像一只马口铁罐头盒。这件实用的东西，它的价值不在于它是什么，而在于它被怎样使用。对一个高度自动化、低成本和低复杂性的货物运输系统来说，集装箱就是核心。

集装箱降低了货物运输的成本，从而改变了世界经济的形态。薪水低、待遇差、靠在各个港口装船和卸船为生的劳工大军已不复存在，他们在码头旁边形成的拥挤社区如今已成回忆。因为不适合集装箱贸易或者就是不被需要了，一些几个世纪以来一直是海上贸易中心的城市，比如纽约和利物浦（Liverpool）等等，只能眼睁睁地看着他们的码头区以惊人的速度衰落。过去，一些制造商为了靠近供应商和客户，不得不在市区内忍受高昂的成本和陈旧的工厂，而如今他们早就已经搬走了。一些有着近百年历史的值得尊敬的轮船公司，因为无力承担适应集装箱运输所需的巨大成本而跨掉了。过去，满世界跑的商船水手们可以在异国的港口上岸玩儿好几天，而如今，他们只能在存放集装箱的偏僻堆场上逗留几个小时，一旦高速的起重机完成了那些金属箱子的装卸，他们的船就会立刻拔锚启航。

集装箱不仅帮我们摧毁了旧经济，同样也帮我们建立了新经济。像釜山（Busan）和西雅图（Seattle）等一些过去昏昏欲睡的港口，现在已经进入了世界大港的前列。另外，在一些从前没有港口的地方，比如英国的费利克斯托（Felixstowe）和马来西亚的丹戎帕拉帕斯（TanjungPelepas），现在已经建起了大量的新港口。如今，远离主要人口中心的小城镇，可以利用其廉价的土地和较低的工资，来吸引那些不再需要靠近港口以实现廉价运输的工厂。过去摊子铺得很大、从头到尾有数千种制造产品的大工业中心，如今已经让路给那些规模更小、更加专业化、在不断延伸的供应链上给彼此运送零件和半成品的工厂。尽管穷国还在艰难地攀爬经济发展的阶梯，但对他们来说，成为遥远富国的供应者已不再是不切实际的梦想。庞大的工业中心如雨后春笋般地在洛杉矶（LosAngeles）和香港等地兴起，而这仅仅是因为运进原材料和运出产品的成本直线下降了。

这种新的经济布局，让制造商可以像在周边销售产品一样轻易地把产品出口到国外，因此那些原本只想在国内经营的公司就有机会成为国际企业。然而，如果他们这样做了，他们很快就会发现，更廉价的运输也同样会让泰国或意大利的制造商受益。那些只想服务于本地客户而并不想走向国际的企业会意识到，他们没有选择：不管喜欢还是不喜欢，他们都要面对全球竞争，因为全球市场已经离他们越来越近了。对那些将其与客户在地理上的邻近作为重要优势的高成本制造商来说，运输成本已经不能再为他们提供避难所了；尽管有关税和时间延迟，尽管纽约服装街上的衬衫制造商离先驱广场（HeraldSquare）上的梅西百货（Macy’s）近得多，但相比起来，位于马来西亚的服装厂还是能够以更便宜的价格向梅西百货供应衬衫。通过把从前孤立的各个工厂整合成网络，那些在不同国家设厂的跨国制造商就变成了国际制造商，从而可以为特定的产品选择制造成本最低的厂址，尽管由于成本或汇率变化的原因，他们仍旧有可能要把生产从一个地方转移到另一个地方。在1956年，世界上到处都是本地销售的小制造商；到了20世纪末，不管是对哪种产品，纯粹本地的市场几乎已经绝迹了。

……

由咖啡制造商发出的一只35吨的集装箱，可以在马来西亚离开工厂，装上一艘货轮，经过16天的航行到达9000英里之外的洛杉矶。一天之后，这个集装箱被一列火车运到了芝加哥，并被随即转移到了一辆开往辛辛那提（Cincinnati）的卡车上。从离开马来西亚的工厂到抵达俄亥俄州（Ohio）的仓库，这次11000英里的行程可能只需要花费22天的时间，其速度是每天500英里，而费用要比一张单程的头等舱机票还低。另外，在这一路之上，很可能没有人碰过集装箱里的东西，甚至根本没有人打开过它。

（2）技术为创新提供新的选择空间

从（1）中两个例子可以看出，没有什么技术含量的创新，也可以创造非常大的价值。

既然如此，技术对于创新而言，它的价值又在哪里呢？

技术为创新提供了可能性和更广阔的选择空间。

以WWW为例，没有美国政府对internet的几十年的投入，没有那些底层协议，WWW估计到现在还没诞生。

举一个我国的例子。

浙江新安化工是一家上市公司，他们有两个主打产品：有机硅和草甘膦，他们将有机硅的副产品用作生产草甘膦的原料，将草甘膦的副产品用作生产有机硅的原料，即节约了成本，又省去了处置废料的步骤。有另外两家上市公司，一家上市公司主要生产有机硅，另一家上市公司主要生产草甘膦，他们的生产规模都比新安化工要大。对化工行业来说，生产规模越大，生产成本越低。比较三个公司的年报却可以发现，无论是有机硅还是草甘膦，在毛利上新安化工均比对手高十多个百分点。

（2007年，新安化工赚翻了。）

新安化工他们的专利技术使得他们能够这样生产，这就是技术为创新提供的选择空间。对于另外两个公司，不具备这技术，也就做不到了。

所以，技术的优势在于，掌握技术的人或公司，他的创新空间比没掌握技术的人的创新空间大。有了技术，一种又一种新的可能性在我们眼前展开。
    因此，需要有意识的去探讨技术所可能带来的创新空间，从里面去捕捉价值。

下面是我经常想的问题，抛砖引玉：

服务：

· 假定我要做一个人肉验证码识别系统，对外提供API，其它人/程序（多个）从外面传入图片，由廉价人工（多人）识别，再反馈给调用端。必须在10秒之内识别。识别一个验证码，收费3分钱。这个系统的调度应该怎么做？采用什么协议最好？（这算不算SOA?）

3D：

· 玩3DHGame，猥琐的同时，想想你如果拥有这技术，除了H，还可以用于何处？

基于信息处理技术：

· 怎样快速查询一篇文章，查询其中有没有抄袭的部分？（最近看新闻，这个已经有人做出来了）

· 可否利用网络舆论监测来推导股价的短期走势？怎样去做？

· 一个舆论监测系统，如何可视化的显示舆论的传播途径？还记得前段时间在园子里（还是在别的地方？）看到那个日本做的互联网地图吗？

IM协议：

· MSN订餐机器人，怎样做最好？（看看丽华订餐机器人，多简单，直接，实用）

· 如果一个企业 他们有上十个QQ/MSN网上客服，可否做一个好的IM客服管理系统？这个系统应该怎样设计？能给他们带来什么价值？带来哪些风险？这些风险怎样规避？

· 对于我这样的soho的人来说，经常要看N多的项目，N多的网站，能否做个Spider爬取这些网站最新项目，当有新项目时，通过IM通知我？

Spider与数据提取：

· 什么样的规则最容易掌握？

· 怎样让用户之间共享规则？

· 怎样降低爬行给目标网站带来的压力？

2 通过干中学来创造价值

不通过创新，技术也可以创造价值，这种价值，大致属于循环流转的价值。然而，单纯不变的循环流转是不可能的。一遍又一遍的去做，技术会越来越娴熟，效率和质量会越来越高。这称为干中学，其实也属于创新的一种。我们经常所说的高手，牛人，大多指的是这种人。

这种技术价值是朴素的，和1中对比并不显眼，却也不可小视。我印象中有几篇文章用了一些方法测量过这两者技术进步对社会的贡献，比率大致在五五左右。

不过在我们的文化中，是不鼓励创新，提倡干中学的，这就导致我们对技术的认识有很多盲点，厚实有余，变化不足。

在第二节中将把技术分为两类：产品技术和工艺技术，再次讨论这些区别。

3 解决问题的视角

解决问题的过程是搜索和不断试错的过程，是用可承受的成本，可承受的时间，搜索到满意的解决方案的过程。这是苏联人的看法。他们从上世纪三四十年代就开始研究，最终另辟蹊径，得出了很多种可以加速这个搜索过程的通用方法，这些方法不局限于某个技术领域，和OO中的模式有异曲同工之妙。这将在第四节细说。